참고: 이 내용은 2021. 12. 20에 게시된 컨텐츠(What Makes a Great Analytics Roadmap?)에서 번역되었습니다.
전략은 까다로운 단어입니다.
분석에 있어서 전략은 무엇일까요? 여러 사람에게 물어보면 이들은 다양한 답변을 합니다. 일부 상황에서는 실제로 조직이 목표를 향해 나아가도록 하는 전략을 규정하기만 했다면, 다양한 답변이 암시하는 모호성이 중요하지 않을 수 있습니다.
하지만 Snowflake 수석 데이터 전략가인 Jennifer Belissent는 전략이 부분적으로 이에 대해 언쟁을 할 수 있기에 업무가 마비되는 지점이 될 수 있다고 지적했습니다.
“사람들은 데이터 전략을 보유하는 것에 집중한 나머지 시간을 허비하곤 합니다. 전략을 규정한다는 명목으로 다른 모든 일을 미룹니다.”라고 Jennifer Belissent는 말했습니다. “저는 언제나 다양한 원칙과 중간 결과물이 포함된 반복적인 접근 방식을 지지했습니다.”
일을 마무리하는 당연한 비법은 명확한 조건과 최우선 순위를 규정하는 것이고 그다음으로 이러한 우선순위에 달성하기 위한 로드맵을 만드는 것이라고 Jennifer Belissent는 설명했습니다.(Jennifer Belissent의 포스트인 올라갈 가치가 있는 전망인지 확인하세요에서 우선순위를 정하는 프로세스에 대해 더 많은 통찰력을 제공합니다.)
Jennifer Belissent는 회사가 전략 마비에서 빠져나오고 생산적인 작업을 시작하는 데 도움이 되는 단순하고 명확한 조건을 제공했습니다.
- 목표: 달성하고 싶은 높은 수준의 결과, 최우선 순위에 대한 명확한 설명 포함
- 목적: 이러한 최우선 순위 목표에 달성하기 위해 취해야 하는 특정 행동
- 마일스톤: 점진적 단계, 프로젝트 및 우선순위
- 메트릭: 목적과 궁극적으로 목표에 달성했는지를 측정하는 방법
로드맵은 제공하고자 하는 이러한 중간 마일스톤을 서술합니다. “전략에 너무 집착하지 마세요. 원하는 것을 규정하고 어떻게 진행할지를 계획하세요.”라고 Jennifer Belissent는 말했습니다.
여러분의 초기 로드맵을 만들 때 도움이 되는 추가적인 6가지 요소는 다음과 같습니다. 조직을 전체적인 목표를 향해 이끄는 동시에 가치 실현 시간을 단축할 수 있습니다.
훌륭한 분석 프로그램 로드맵은…
1. …운영 위원회와 의견 수집에서 시작합니다
Jennifer Belissent는 많은 회사가 시작점을 찾는 것을 가장 어려워한다고 말했습니다.
조직 내 비즈니스 중심 의견 수집이 가장 중요한 첫 단계입니다.
“동료에게 필요한 데이터에 대해 묻지 마세요. 대신 걱정하고 있는 부분에 대해 물어보세요.”라고 Jennifer Belissent는 말했습니다.
자문 회사인 Tongere Partners 설립자인 Rich Peters는 이 단계에서 비즈니스 초점이 중요하다는 것에 동의합니다. “비즈니스 문맥을 이해할 수 없다면 어떻게 데이터를 이해할까요?”라고 그는 말했습니다. 질문에는 ‘고객’이 여러 비즈니스 단위에 걸쳐 어떻게 정의되었는지를 포함될 수 있습니다.
이러한 과정에서 수집되는 정보는 운영 위원회를 설립하고 초기 작업을 이끄는 기반이 됩니다. 또한 잠재적으로 수익이 높은 프로젝트를 찾는 데 도움이 되며 이러한 프로젝트를 옹호하는 데 도움을 주는 열렬한 LOB(기간 업무) 이해관계자에게도 도움이 됩니다. 이들은 이러한 특정 영역의 데이터 대표로 역임할 수도 있습니다.
운영 위원회는 작업의 우선순위를 지정하고 로드맵의 다음 단계를 찾기 위해 이러한 모든 정보를 사용할 수 있습니다.
또한 의견 수집은 분석 작업을 위한 펀딩에도 도움이 될 수 있습니다. “조직적인 방식으로 진행하면 이로부터 이점을 누리게 될 대상을 찾을 수 있습니다. 또한 종종 소규모 투자가 필요할 수 있습니다. 비즈니스 단위가 기여할 수도 있습니다.” 이러한 기여는 회사의 다른 영역에서 시작한 프로젝트에서 공유 관심사를 발견했을 때 발생한다고 Jennifer Belissent는 말했습니다.
2. …원칙 기반이다
Jennifer Belissent는 로드맵 결정을 돕기 위해 데이터 전략의 일부분이나 파생된 정확한 지침 원칙을 규정하는 것을 지지합니다.
예를 들어 로드맵의 원칙은 다음을 포함할 수 있습니다.
– 운영 효율성보다 수익 증대를 우선시합니다. 일부 조직은 이 원칙의 앞뒤를 바꿀 수도 있다고 Jennifer Belissent는 지적했습니다. 이는 그저 현재 비즈니스 우선순위에 따라 달라집니다.
– 가능할 경우 기존 플랫폼 및 분석 도구를 활용합니다. 또한 점진적으로 다른 레거시 시스템의 수를 줄입니다. 이 원칙은 비즈니스 사례가 있을 경우에 지켜지지 않을 수 있습니다. 그러나 무엇보다 중요한 목표는 전문적인 기술 세트를 통합하는 동시에 통합 및 유지 관리 요구를 제한하는 것일 수 있습니다.
– 셀프서비스 기능을 만듭니다. 이러한 원칙은 데이터 카탈로그를 만들고 사용이 쉬운 분석 도구를 우선순위로 지정하는 것을 권장합니다. 이를 통해 요즘 수가 부족하여 제한된 데이터 전문가 집단으로부터 모든 질문에 대한 답변을 요청하는 요구를 줄입니다.
로드맵을 확장하려면 필연적으로 종종 어려운 결정을 내려야 합니다. 하나의 프로젝트 대신 다른 프로젝트에 자원을 할당하도록 선택해야 합니다. 확실한 지침 원칙은 비즈니스의 이익을 최대한 고려하여 일관성 있는 결정을 내리는 데 도움이 됩니다.
3. …여러 대상을 상대로 합니다
성공적인 분석 프로그램은 궁극적으로 조직에서 모든 수준의 지원과 참여가 필요합니다.
이는 여러분의 로드맵이 프로젝트 관리자 또는 데이터 대표를 위한 단순한 지침이 아님을 의미합니다. 로드맵은 소통 도구이기도 합니다. 그렇기에 단일 문서로 모든 영역을 다룰 수 없습니다. 일부 대상의 경우 너무 상세하고 다른 대상의 경우 너무 적게 다뤄질 가능성이 높습니다.
로드맵을 여러 단계에 걸쳐 만드는 것이 더 효과적입니다.
첫 번째 단계는 전략 수준 문서입니다. 이는 로드맵을 비즈니스 전략 및 계획과 연결합니다. “경영진은 투자 결정에 신경을 씁니다. ‘가치 있는 것에 이러한 자본, 인력 및 시간을 투자하는 것인가?’ 이들은 프로젝트 관리자가 고려하는 세부 사항을 중요하게 여기지 않습니다.”라고 Rich Peters는 말했습니다.
중간 단계는 여러분의 분석 프로젝트가 마주하게 될 한계와 의존성을 파악하는 것입니다. 보다 야심 찬 프로젝트를 시작하기 전에 조직에 필요한 기능은 무엇일까요? 다양한 종류의 데이터의 품질, 보안 및 규정 준수 요구 사항은 무엇일까요? 예를 들어 다양한 마케팅 문맥에서 80%의 데이터 정확도가 유용한 통찰력을 도출하기에 충분하다고 여길 수 있습니다. 반면 의료 데이터 사용 사례에서는 99% 또는 그 이상을 요구할 수도 있다고 Jennifer Belissent는 말했습니다.
Jennifer Belissent는 데이터 대표가 로드맵의 이러한 부분을 구축할 때 매우 큰 도움이 된다고 지적했습니다. 이상적으로 데이터 대표는 LOB(기간 업무)와 IT 사이에 존재하거나 분석 CoE(최고 전문가 조직)일 수 있습니다.
로드맵의 세 번째 단계는 프로젝트 관리의 특이성 수준에 집중합니다.
4. …행동 중심이며 즉각적 성과를 추구합니다
완벽한 전략, 완벽한 로드맵. 전문가는 이러한 매력적인 전략은 허상이며 이를 추구해서는 안 된다고 합니다. 특히나 분석 프로그램의 초기 단계에서 그렇습니다. 계속해서 진행하는 것이 더 중요합니다.
모든 규모의 조직에서는 대부분 이미 진행하고 있는 프로젝트가 있습니다. 분석에 대한 CIO 패널 토론 참가자는 일부 조직은 몇몇 ‘즉각적 성과’를 확보할 때까지 본격적인 데이터 전략 만들기를 늦춘다고 말했습니다. 측정 가능한 비즈니스 성과를 제공하는 것은 빠르게 다음 단계의 지원과 투자를 확보하기 위한 중요한 무기가 되었습니다.
또한 완벽한 데이터를 기다려서는 안 됩니다. Rich Peters는 일부 회사가 사실상 10년 또는 그 이상의 시간을 “너무 복잡해서 단순한 질문조차 답변할 수 없는 마스터 데이터를 확보하는 데” 허비한다고 말했습니다.
“종종 여러 가지를 모은 데이터 버전을 습득하여 현재의 질문에 답할 수 있습니다. 하지만 이를 생산에 사용할 수는 없습니다.”라고 그는 말했습니다. 보통 즉각적 성과를 로드맵에 포함하여 구축하는 것이 낫습니다.
다음 요점은 이러한 파일럿 또는 즉각적 성과가 시간이 지남에 따라 늘어날 수 있도록 업무를 진행하는 데 도움이 됩니다. 보다 성숙한 기업으로 만들고 더욱 큰 성과를 낼 수 있는 방향으로 여러분을 이끕니다.
5. …반복적입니다
완벽한 계획이 없다면 여러분의 계획을 변경하고 업데이트하는 것이 당연합니다. 실질적으로 많은 경우 이러한 변경 사항은 전반적인 로드맵이 작동하고 있음을 나타냅니다. 또한 조직이 배우고 있으며 분석을 위한 자체적인 접근 방식을 개선하고 있음을 의미합니다.
“로드맵은 살아 있는 문서입니다.”라고 Rich Peters는 말했습니다. 로드맵을 잘 따르고 조직이 필요한 필수 단계를 거친다면 첫 번째 단계는 예를 들어 경기 침체 또는 인수와 같이 비즈니스 계획 또는 환경의 어떠한 부분이 크게 바뀌었을 때만 변경해야 합니다. 상위 목표와 우선순위를 자주 수정하는 것은 충분한 사전 작업 또는 의견 수집을 진행하지 않았음을 의미할 수 있습니다. 혹은 공통 조건을 규정하지 않았을 수도 있습니다.
로드맵의 세 번째 단계에서는 필연적으로 업데이트를 더 자주 해야 합니다. 완료된 프로젝트에서 발견한 사항과 더불어, 로드맵 의존성에 영향을 주는 마감 기한 미준수 등, 타임라인의 변경 사항을 반영하기 위해 말입니다.
로드맵의 세 번째 단계를 분기별로 재검토하고 수정할 계획을 세워야 합니다. 특히나 첫 번째 분기에 그렇습니다.
6. …끝이 없는 내부 마케팅 기술 개발을 포함합니다
“기술은 제가 좋아하지만서도하는 것이기도 하고 더 이상 어려운 부분이 아닙니다.”라고 Rich Peters는 말했습니다. “어려운 부분은 사람과 프로세스입니다.”
‘사람과 프로세스’ 버킷에는 회사 전반에 걸친 데이터 활용 능력 구축과 의사 결정 시 실제 데이터 사용 증가와 같은 것이 포함됩니다.
효과적인 통찰력 기반 조직을 구축하려면 “경영진의 명령이 필요합니다. 그러나 평직원의 지원도 필요합니다.”라고 Jennifer Belissent는 말했습니다. 특히나 의견 수집과 같은 여러분의 기본 작업은 이해관계자의 참여를 늘려 이러한 방면에서 성과를 낼 것이라고 그녀는 말했습니다. 하지만 이는 시작일 뿐입니다.
“그런 다음에 지속으로 ‘어떻게 도와드릴까요?’와 같은 지원과 내부 마케팅 또한 필요합니다.”라고 그녀는 말했습니다.
모든 마케팅은 기술입니다. 또는 여러 기술의 집합입니다. 또한 통찰력 팀은 데이터 활용 능력, 스토리텔링, 효과적인 프레젠테이션, 가치 측정 및 각 비즈니스 단위와 대상에게 가장 의미 있는 방식으로 표현할 수 있는 소통과 같은 기술을 지속적으로 향상해야 합니다.
자율성 또는 일회성 훈련 과정에 맡기기보다는 똑똑한 조직에서는 이러한 기술 향상을 로드맵 자체에 포함할 수 있습니다.
이 목록에서 앞서 언급했던 다른 요소와 같이 프로그램을 선보이는 능력을 집중적인 개선하는 것은 여러분의 데이터 전략 로드맵과 프로그램을 시간이 지남에 따라 더욱더 효과적으로 만드는 데 도움이 됩니다.